第五节 企业联合战略
一、什么是企业联合战略
企业联合：指两个或两个以上企业或单位，逐步建立某种正式或非正式的合作，或者兼并、合并成一个整体。
以竞争对手为对象的战略。
二、企业间合作战略战略
企业间合作战略是指企业为实现自己的战略目标，与其它企业建立起伙伴关系，进行战略上的合作，形成互惠互利的长期联盟。
这种战略联盟可以发生在一个企业与其供应商、销售商及相关企业之间，有时也可能发生在竞争对手之间。
博弈论：冲突与合作的理论。
三、企业兼并与合并战略战略
1．企业兼并（merge）：兼并企业以现金或股票调换等方式，取得被兼并企业的资产或控制权，以扩大兼并企业规模和经营范围的企业产权交易形式。
企业兼并往往是优势企业吞并和吸收劣势企业，兼并企业具有存续性并保留原有法人资格，而被兼并方丧失法人资格；
2．企业合并（amalgamation）：参与合并的企业通过资产、生产要素和经营要素的合并，成立一个新的、取得法人资格的统一经营企业的企业产权交易形式。
企业合并是各自都放弃原有法人资格，通过重组，以新的法人面貌组成新的经济实体。
3．企业兼并（合并）的影响
兼并是一种投资少、速度快和风险小的发展战略。可以利用被兼并企业的销售渠道和市场份额，同时又可以减少竞争对手。
最终形成垄断，以获取垄断利润，不利于社会。但可以获得规模经济的效益，节省市场交易费用，对资源配置有积极意义。
警惕国际跨国公司消灭东道国的民族品牌，最终形成垄断。
四、企业兼并（或合并）战略的主要类型战略
1．纵向兼并
指处于相邻生产阶段的不同企业间的兼并，又可进一步分为后向兼并和前向兼并。
后向兼并是指生产企业兼并其上游的原材料或零部件供应企业，以达到加强企业对原材料或零部件供应控制的目的；前向兼并是生产企业兼并下游的再次加工企业或产品流通环节的企业，其动因是便于接近和控制最终产品市场。
权衡交易费用和企业管理费用是决定是否实施纵向兼并的准则。
2．横向兼并
指生产同类产品或者工艺相近的企业间的兼并，其动因是迅速扩大规模，减少相互间的竞争，提高兼并后的竞争实力。
从国家和社会角度看，如果这种兼并形成国内市场的垄断，则不利于国内资源的配置；如果兼并后能产生明显的规模经济效益，又能增加对外竞争实力，则还是应该加以鼓励的。
3．复合兼并
指产品与市场都没有紧密联系的企业间的兼并。其动因主要是实现多角化经营以降低企业的经营风险，经常发生于同一地区或同一隶属关系的企业之间。
五、资产转让或经营权转移的方式战略
1．出资购买式。即兼并企业出资购买被兼并企业的资产以实现兼并。
2．承担债务式。兼并方承担被兼并方的全部债务以实现兼并，其前提条件是被兼并企业的债务要与其全部资产的价值相当。
3．吸收股份式。兼并方给被兼并方与资产价值相当的股份以交换被兼并方的资产。
4．承租式。兼并方与被兼并方签订契约，以租赁方式实现资产的有偿转让；兼并方按契约规定定期向被兼并方支付转让费或租赁费。
5．杠杆收购方式。即兼并者以被兼并方的资产作为担保，以负债方式向银行等金融机构筹措收购所需资金，使得兼并方能以小额的自有资金进行大规模的收购，俗称“以小吃大”，具有很强的投机性，这种方式在美国最为普遍。
六、供应链及其管理战略
供应链：围绕核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构模式。它通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。
供应链结构模型：
图4.4 供应链结构模型
供应链管理：企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。发展企业间伙伴关系和联盟关系，是开展最佳供应链实践的基础。
戴尔电脑：戴尔与其供应商建立了紧密的关系，这种关系保证了戴尔能在零库存的情况下，及时给用户供货；戴尔与研发设计单位的合作，保证了最低的研发经费和高质量的研发成果；戴尔与顾客的良好关系，使戴尔能够更好地了解顾客所要，提供顾客所需。戴尔正是依靠这些联盟合作关系，创造了“直销模式”的辉煌。
七、联盟的战略战略
战略联盟建立以后，要想成功运作，合作方必须共同制定一个联盟的战略作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。
联盟战略的要素:
1．以业务战略为基础规划和设计联盟。
2．以动态的理念管理联盟。
3．建立恰当的联盟组合。
4．建立企业内部的联盟支持管理体系。
链接：北约的战略概念
八、学习型组织结构战略 北约是典型的军事战略联盟，成立50年来，其军事战略不断调整，该组织的性质也在逐步发生变化。1949年成立时，确定了成员国之间“集体防御”的原则，遵循的是“地区性遏制战略”。随着北约与华约的军事对峙，北约提出加强前沿军事部署、在军事行动的最初阶段实施核打击为主要特点的“大规模报复战略”。而其后的“灵活反应战略”，强调“努力缓和东西方关系”，逐步扩大合作领域的战略。
华约解体后，1991年北约又提出了以在欧洲地区预防冲突、处理危机和解决地区冲突为主的“全方位危机反应战略”。
1999年4月，为了纪念北大西洋公约组织成立50周年，北约19个成员国的领导人在华盛顿举行首脑会议，发表了新的《联盟战略概念》等文件。文件主要包括联盟的目的和任务、战略展望、21世纪维护安全的方式、北约军事力量指导原则等内容，是美国与欧洲盟国在共同价值观的基础上，照顾各自战略利益，协调内部矛盾和相互妥协的结果。
北约新的《联盟战略概念》标志着北约的性质已发生了根本的变化，即由防卫型转为进攻型，由区域性防御组织转向地区性甚至全球性的“危机干预”组织。
华约解体后，1991年北约又提出了以在欧洲地区预防冲突、处理危机和解决地区冲突为主的“全方位危机反应战略”。
1999年4月，为了纪念北大西洋公约组织成立50周年，北约19个成员国的领导人在华盛顿举行首脑会议，发表了新的《联盟战略概念》等文件。文件主要包括联盟的目的和任务、战略展望、21世纪维护安全的方式、北约军事力量指导原则等内容，是美国与欧洲盟国在共同价值观的基础上，照顾各自战略利益，协调内部矛盾和相互妥协的结果。
北约新的《联盟战略概念》标志着北约的性质已发生了根本的变化，即由防卫型转为进攻型，由区域性防御组织转向地区性甚至全球性的“危机干预”组织。
背景：1990年，麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉(Peter Senge)以系统动力学的观念为基础，根据他对企业长期咨询与观察的心得，出版了《第五项修练――学习型组织的艺术与实务》一书，提出学习型组织的观念。
定义：学习型组织是一个不断创新、进步的组织，在这种组织中，组织成员不断地扩展学习能力，创造真向往的结果，且使新型态的思考方法得以孕育，共同愿景能够实现，成员能够不断地学习如何学习。
五项要素（五项修炼）：建立共同愿景；团队学习；改变心智模式；自我超越；系统思考。